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方业昌:慧科的高教好比阿里前期做的B2B,职教就是后来的天猫和淘宝

2019-02-15 14:11:00

 2018年5月,慧科集团完成D轮融资,估值超过70亿人民币,又一家教育独角兽企业横空跑出。
 
当其它教育企业不断在O2O、1对1、AI+等模式上沉醉时,创办于2010年的慧科选择稳扎稳打,不断迭代演化。布局“线上+线下”“高教+职教”,做高教供给侧改革,建产教融合新生态……
 
“慧科的高教好比阿里巴巴前期做的B2B,职教就是后来的天猫和淘宝。”透过企业布局,能看到方业昌在下一盘大棋。

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慧科集团创始人、董事长 方业昌 博士

创业方法论:坚持价值创造,然后熬下去
 
2010年,在美国读完工学博士的方业昌回国。他敏锐地发现,“就业的根本矛盾不是供需矛盾,而是结构化匹配性矛盾,高校培养的并不是企业需要的。”于是在这一年的八月份,他创办慧科教育,开始高等教育领域的创业。到了2013年,慧科又迈进职业教育领域,推出在线职业教育平台“开课吧”。次年,又推出专门面向高校的SaaS平台“高校邦”,为高校提供集课程、平台、服务于一体的一站式解决方案。
 
目前,慧科专注两个垂直领域,一个是高等教育,一个是职业教育。
 
高等教育“周期长”是众所周知的难题。“职业技能培训几个月就搞定了,公务员或者IT培训也就半年多。但高等教育领域,专科需要三年,本科需要四年,研究生需要两年半,前期投入无法快速回报。”
 
 
近几年,校企合作、产教融合开始成为政策的“热点词”,高等教育领域的创业也逐渐成为风口。“我们的壁垒是什么?很简单,就是时间。” 方业昌表示:“我们熬下来了,我们做了很多市场教育的过程和前期的铺垫工作,所以一旦整个政策放开之后,我们会一马当先的冲出去。当这块成为风口时,我们已经做了八年半了。”

回顾创业经历,方业昌认为自己的创业方法论很简单:坚持价值创造并“熬”下去。
 
近年来,市场滋生出来两类创业企业,一类是价值发现和价值分配的企业,一类是价值创造的企业。价值发现和价值分配指发现一个风口,通过聪明才智获取相关资源,迅速抢占部分市场,在有限的存量市场里做价值分配,快速地获得短期收益。但经济结构转型时,资本开始离场,价值发现和价值分配的企业没有增长原动力,只有坚持价值创造的企业才能走到最后。
 
 
方业昌表示,“我的创业方法论基本上就是熬出来的,我们坚持价值创造,做好自己该做的事情,不要老看别人,熬到最后其他人就会主动离场。”

发展启示录:2B2C、打样板、标准化
 
从创办之初,慧科的商业模式就不是纯2B模式,而是典型的2B2C模式。
 
高教赛道有很多纯2B模式的企业。比如,做校园一卡通和教学教务系统,为学校主管部门提供管理工具和信息化改造的教育信息化供应商;卖仪器设备的硬件采购方;卖图书资源和卖课程资源的内容提供方。 
 
方业昌认为这些纯2B模式的企业都不是慧科的竞争对手。“慧科做的是教育服务。我们核心产品是给高校供给云计算、大数据、人工智能等课程体系,以及综合教育解决方案,将更好的资源分配到合适的人群。我们的收费模式基本都是按C端学生用户数计算的。”方业昌继续介绍:“中国高校存量不到三千家,但是每年进来700万学生,出去700万学生,我们可以把这些学生服务好。占住 2B的渠道,占住2C的流量,做高校教育供给侧改革。”
 
某种意义上,对于企业来讲,慧科代表高校;对于高校来讲,慧科代表企业。慧科做的就是让企业和学校两方更好地结合起来,让校企合作和产教融合更好地落地实施。
 
 
在中国,做企业服务的企业多把销售排在第一位,产品第二位,运维服务第三位。很显然,如何拓展B端客户,是任何一家初创的2B公司面临的最大挑战。

慧科当初的战略是“打样板”。创业前三年,慧科只专心服务北京航空航天大学、上海交通大学、西安交通大学、厦门大学等少量各区域典型高校。方业昌表示:“直到2013年第一届学生毕业,整体就业和薪酬效果很好,我们才从研究生下沉到本科,进而下沉到专科。也是在2013年我们才拿初轮融资,然后借助‘样板’和‘资本’,进行规模化扩张。” 
 
除了如何拓展B端客户,如何将服务和产品标准化,进而如何完成规模扩张,也是2B企业面临的难题。
 
 
方业昌从三个维度分享了自己和慧科的思考:
第一个维度,教研模块标准化。当学科足够丰富之后,可以把整个教研模块化。比如,A+B+C是大数据,A+B+C+D+F就是人工智能,然后A+B+G就是互联网营销。很多专业方向都是交叉和互通的,学科品类越多,教研颗粒度更小,就可以让教研模块标准化。
第二个维度,产品形态标准化。比如一节课要讲十个知识点,前三个知识点是基础性的可以录播,后三个知识点可以直播,剩下四个知识点可能就要上机实操了。把上课的内容产品化,进而让教育产品形态标准化。 
 
第三个维度,通过投资并购加速规模扩张。京东刚开始只卖3C产品,之后走向了全品类,底层逻辑就是只有大平台才能生存。慧科集团已经投资了二三十家企业,总部进而把教学运营、管理等体系开放出来赋能给这些项目,构建出完整的生态体系。

生态化布局:线上+线下,高教+职教
 
经过八年多的发展,如今慧科集团“线上+线下”、“高教+职教”的产教融合新生态正在形成。
 
“目前招聘网站解决的问题只是信息不对称,将来如果能把职位信息结构化,再把学习数据结构化,会产生更大的价值。想做这件事,必须把学习场景‘攥’在手里。”
 
方业昌表示,慧科的高教好比阿里巴巴前期做的B2B,职教就是后来的天猫和淘宝。慧科的愿景是成为一家全球知名的人才科技公司,涵盖人才培养,人才服务,甚至人才金融,目的就是用科技互联网的手段,把“人”变成“人才”。
 
方业昌告诉创业家&i黑马,慧科职业教育的发展很有可能反超过高等教育。他还认为,职业教育线上化的程度会越来越高,会加速淘汰线下的教育培训。同时,在消费互联网向产业互联网转型中,会诞生产业互联网的大公司。在职业教育领域,也会出现把垂直细分赛道合并的超级平台。
 
 
在产业互联网时代教育企业如何竞争发展,方业昌分享了他的两点认知:
第一,相较于流量侧,要更加关注供给侧。要让师资利用效率更高,要让服务更加标准化,要用核心技术来提升效率。 
 
第二,在流量侧上,将不是通识性的流量竞争,而是超级用户的流量竞争。企业要靠高客单价和高续费,而不是像纯消费互联网那样一味的低价高频。要继续坚持价值创造,继续把口碑做好,把每一个用户的纵深价值挖出来。